クローズアップ現代「“新興国人材”日本企業は変わるか」

・日本企業は、成長著しい新興国市場の開拓に迫られている。

・アジア太平洋州の市場規模が日本企業にとって、もっとも大きなウエイトを占めており、現地の有能な人材を雇用しなければならない。また、日本で採用された人材も、新興国に送られ、現地でさまざまな訓練を受けている。

・海外からの人材であるが、タカラトミーでは、中国のエリート大学である復旦大学上海交通大学を卒業した人材を、日本に来てもらい日本人と同待遇で雇用している。

・日本で製造した商品をそのまま中国に持ち込んでも売れない。おもちゃについて、現地から採用した中国人社員の意見をふまえて作り、中国に売り込もうとしている。

・中国では日本企業のみならず世界の企業が人材獲得に乗り出している。

楽天は五人に一人が外国人であり、公用語も英語に変えた。楽天は、世界のネット企業の中ではまだ時価総額も小さい。世界から人材を集めるためには公用語の英語化は必要な取り組みであった。

・外国人社員は直接社長とも話をする。そうしたやり方は、これまでの日本企業ではないものだった。

・(一橋大学大学院教授 一條和生)多くの企業は、高機能・高品質からもっとボリュームゾーンを狙おうとしている。価格を前提にして、現地のニーズにあった商品の製造を行おうとしている。

・(一條)企業は、これまで日本的なやり方を行うことで人材獲得に失敗してきた。日本中心で外国人は補助的な役割ということでは、優秀な人材は流出してしまう。

・一方、日本人の新人の49%は海外で働きたくないとしている。

・YKKでは50人の新人を海外に送り出している。新人たちは、現地でさまざまなトラブルに見舞われる。そうした中で鍛えられていき、日本中心の考え方から抜け出すこともできる。

アサヒビールでは、新興国で一切仕事をせずまちを歩く「武者修行研修」という制度を導入している。これはサムスン電子では20年前からすでに取り入れられていた。徹底して現地の文化や生活を学ぼうとしている。

・(一條)意思決定のプロセスを透明にすること、意見の対立を恐れないこと、会社の考え方を変えていくことが必要。